涕零
① 如何利用财务管理推进企业数字化转型
提到转型，很多人想到的就是需要大量的时间消耗、技术的磨合和不断的试错，导致企业的成本增加，如此面对转型望而却步。但其实有很多聪明的企业通过业务的一小部分去进行转型试点，效果显著。比如：财务。企业的财务难题财务系统是每个企业不可或缺的系统，这几乎是企业的命脉。很多企业在数字化进程中的第一步就是使用财务软件。大部分企业很早就开始使用财务软件来管理公司账目。的确，现在已经很少有企业通过手工记账进行财务管理，Excel表的方式效率也不高，而使用市面上通用的财务系统软件虽然具备往来账目一目了然，及时掌握及调配资金流等功能，但随着业务的发展，传统财务软件能够提供的帮助越来越有限。甚至出现诸多问题。1数据和报表问题财务数据来源系统过多，难以整合，整理难度颇大，经常出现偏差，导致效率低下。2维度单一问题业务和财务几乎没有结合点，成本核算和财务分析分开进行，业务交单、对账、核对、出报表后才能进行财务分析，缺乏系统性、战略性地分析。3管控问题管控问题，工作开展过程中无法实时监控，错误发现总是在任务完成后，存在严重的滞后性。4差旅问题出差申请、借款审批的提交和审批流程过于缓慢，无法有效通过监控预算控制差旅开支，费用管理依旧需要大量的手动工作。如此看来财务系统和业务根本没有联动，各个业务如散兵游勇般，各自为战，根本无法形成一个统一而和谐的整体。那么，企业的财务、人力、物流仓储、生产的共享化能不能结合起来呢?答案是能。我们已经进入“云时代”。传统的单一财务管理系统或许无法实现，但当“云”与财务相遇，一切变得有可能。或许，SAP Business ByDesign可以解决这些难题!SAP Business ByDesign究竟是何方神圣?SAP Business ByDesign是一款适合中型企业和大型企业分支机构的ERP云解决方案。这套完整且全面集成的 SaaS 套件可以帮助你管理整个企业，包括财务、人力资源、销售、采购、客户服务以及供应链等各个部门的业务。值得一提的是SAP Business ByDesign的财务功能，不仅可以实现其他财务软件中各种数据报表、成本核算等功能，更能将财务业务一体化。数据之间本来就存在错综复杂的潜在关系，如果大量孤立而多来源的数据同时出现在一个舞台——SAP Business ByDesign上，碰撞出火花，就会变得生动而有趣，许多看似不相关的事情能通过观察与分析，看到更多背后的因果。通过SAP Business ByDesign，企业决策者能准确了解现金流、制定明确的现金管理政策，利用来自面向客户和供应商的业务流程的实时数据，分析和预测资金流动情况，及时发现重要资金的流动性问题，并采取相应措施解决这些问题。同时，使用这个系统后会节约财务记账时间，节约人力物力，财务部可以发挥战略性的作用，减少对资源的需求。原来四五个财务人员，现在可能两个就够了，可以节省很大一部分人力成本。数据也更透明，以往财务软件的很多信息，是企业决策者无法直接阅读的，只有转化成了报表或者其他信息才能使用，而使用SAP系统后可以直接生成数据报表。SAP Business ByDesign不仅提供了强大的财务流程支持、报告和分析功能，更将其整合到了单一、开放、灵活的环境中。系统虽然基于云，且主要是针对中型企业，但是其功能可以媲美大型财务管理解决方案。并且，这套系统的内部控制要求和操作规划，满足国际审计标准，能够确保数据安全、合规。选择靠谱的服务商上云只有一步之遥现代企业的决策者，说日理万机一点也不过分，如果有个1分钟可以掰成2分钟用的选项摆在他们面前，那他们肯定毫不犹豫地按下选择键。是的，这是现代企业决策层的真实心理状态。而SAP Business ByDesign正是达成其心愿的必然之选。可能你想要拥有这么一套系统，但要想使用SAP Business ByDesign必须通过服务商来量身定制解决方案，并通过实施来实现，一套SAP系统的价格通常在几十万元左右，对中型企业来讲是一笔不小的投资，所以选择靠谱的服务商显得尤为重要。神州云计算作为SAP的合作伙伴，一直致力于整合全球优质云资源，提供专业的云服务，在广度、深度、速度、高度等多维领域全面发力，帮助客户通过云计算获得成功。1广度依托神州数码多年来积累的企业级IT服务经验及专业化资源，神州云计算除了拥有很强的SaaS服务能力，还具备在大数据等多领域的服务能力。2深度强大的售前售后技术团队，可以利用对IaaS和PaaS的技术积累，深度强化对SaaS的应用。3速度整合全球领先的云到端的产品、解决方案及服务，快速响应IT需求，制定有效的部署方案，及时交付。4高度神州云计算汇集了全球业界优秀的合作伙伴，高起点的神州云计算已积聚起强大的势能，充分保证在未来的竞争优势。如此强大的实力，雄厚的资源，无疑是聪明企业最明智的选择。神州云计算让更多企业能够更好地从云计算出发，走出一条清晰的数字化转型之路。
② 企业财务管理转型意义
时代的进步带来的是经济的改变，知识经济是目前的主流，全球经济一体化以及科学技术和通信技术的发展，让经济的发展更加的迅速，知识的更替和传播更加的迅速。知识经济让传统的一物质为资本的企业结构发生了改变，逐渐过渡成为以人为本的知识资本为主的资源结构配置。要适应时代飞速发展的要求，就必须立足于现在，着眼于未来，积极地寻求发展与创新。1 知识经济时代对企业财务管理的新要求财务管理涉及的范围比较广，企业财务活动中相关的资产、负债、权益、收入和费用都是其管理的范围。企业的一切活动从资金的投入到效益的产出，都是为了实现企业利润最大化得目的，这也是企业财务管理的目的。知识经济的到来让企业的资本范围变得更加广。企业的资产可以由物质资本以及知识资本两部分构成，而且知识资本占据的比重日益增多。（1）企业财务管理必须重视知识管理，由对资金的管理为主转向对知识的管理为主。资金是企业赖以生存的血液，也是工业经济时代的最主要的生产要素。但是知识经济时代的主要生产要素是知识。主要生产要去决定了企业的经营活动，所以知识资本与物质资本并重是目前的现状，知识资本逐步加大。知识经济时代，知识作为主要生产要素，经营者投资的首要目标应该是智力投资，资金投资要跟上智力投资的步伐，能够为智力投资服务；企业对于员工的要求应该是技术和创新能力并重，不是以量取胜；企业的技术要过渡成为新技术，信息、生命、材料、能源等等目前的新领域技术；在管理上也要改革，形成有效的系统管理。（2）企业财务管理必须重视人的管理，由对物的管理为主转向对人的管理为主。科学发展观要求以人为本，说明现代社会对人的能动性越来越重视，人才作为现在的知识资源，是各大企业竞相争夺的资源，现代企业实力比拼除了物质资本以外，还拼的是人才资源。企业的财务管理应该逐步的转变为侧重企业内部的人本管理。（3）企业财务管理必须进一步加强风险管理，由以事后的总结为主转向以事前的研究为主。过去工业经济时代的经济风险在知识经济时代仍然存在，同时还增加了更多的风险，像是以高新技术产业为内容的风险投资，这些风险成为了现代风险比较突出的风险，风险和机遇是并存的，虽然知识经济时代带来了机遇但是同样应该对风险有所警惕。（4）改革原有的财务收益分配模式，由按“劳”分配转向按经济要素分配。企业的财务分配和企业的资源占有是具有直接关联的，像是农业经济时代，是根据土地来进行分配，工业经济时代按照资本进行分配。目前是知识经济时代，知识是主要的生产要素，所以脑力劳动开始替代了体力劳动，知识成为了劳动者的主要劳动手段，为劳动者创造了更多的价值，知识成为了企业的成长的主要助力。所以知识生产力创造的物质财富的分配，理应以所投入的知识为依据，按知识或按经济要素在创造财富的过程中贡献的大小来分配财富，这是知识经济社会的必然选择。
③ 大数据时代企业的财务管理应如何去进行改变
在信息技术的快速发展推动下，我们已进入大数据时代。未来数据资源将成为企业的一项核心资产，深刻影响企业经营模式和管理成效。大数据时代给财务管理转型提出了新要求，作为财务工作者，当前亟需培养数据思维，并在数据收集、存储、分析、应用上加强探索创新，以数据可视化的信息呈现方式，为企业经营管理决策提供信息支持。一、数据资源——未来企业拥有的“新石油”根据专业信息技术研究和分析公司Gartner给出的定义，“大数据”是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。维克托・迈尔・舍恩伯格和肯尼斯・库克耶合著的《大数据时代：生活、工作与思维的大变革》一书中指出，大数据具有体量巨大、类型多样、处理快速、价值密度低但商业价值高四个特点。基于大数据的战略重要性，美国政府甚至将大数据视为“未来的新石油”。对于企业来说，数据资源将逐渐成为一项核心资产，“列入资产负债表只是时间问题”。数据是各项工作的基础，也是财务部门拥有的其他部门无可比拟的优势。进入大数据时代，原有数据已不能满足日常经营管理决策需要，我们不仅需要深挖财务数据资源，还需拓展收集业务数据资源，为更充分地发挥财务管理的决策支持功能提供数据支撑。1.财务数据。财务会计的基本职能是通过确认、计量、记录、报告程序，以数据的形式如实反映企业的经济状况，可靠地记录并报告企业经济活动的历史。目前会计工作已经拥有较为完善的制度规范体系，采用了现代信息技术辅助核算手段，通过确认、计量和记录程序，积累了大量的基础财务数据信息，为相关者决策和反映受托责任履行情况提供了较为充分的财务信息支持，有效地履行了外部报告责任。与之相对应的，作为现代会计的另一个重要分支—— 管理会计在履行内部管理责任上扮演着越来越重要的角色。就履行内部管理责任而言，财务人员需在财务数据的基础上，按照内部管理需求和财务分析需要对数据进行整理加工，充分、深入挖掘财务数据资源的内在价值，为完善企业管理提供合理化建议，间接促进企业提高效益，助推企业成长。2.业务数据。财务管理是企业的核心职能之一，而企业的经济业务活动是财务管理工作的基础。财务业务一体化是未来财务管理创新的必然趋势，信息技术的发展成熟为财务业务一体化创造了重要条件。现实财务管理过程中，诸如企业经营合同数据（又可以细分为新签合同/结转合同、境内合同/境外合同等结构化的合同数据信息）、原材料价格数据、行业发展趋势数据等已成为财务预测、决策过程中不可或缺的重要参考因素。大数据时代要求财务工作者不仅要确认、计量、记录、报告真实可靠的财务数据，还应当向财务业务一体化迈进，将管理的触角向企业经营业务、产业链乃至外部环境延伸，积极推动经营管理活动数据化，及时、充分地获取与内部管理决策相关的业务数据信息。二、数据管理——财务管理创新的“新路径”长期以来，在财务报告目标导向影响下，企业财务管理重心主要放在编制财务报告、履行受托责任上，虽然财务报告的编制以确认、计量、记录为基础，然而由于过程管理粗放，数据（财务数据及相关业务数据）作为企业的一项重要资源，其价值没有受到应有的重视：有些企业决策相关数据并未得到及时、充分的收集；由于数据分类标准差异，导致数据整合利用难度大、效率低；大量数据昙花一现（生成财务报表）之后便处于休眠状态，直至因销毁而永远丧失价值……大数据时代给我们的启示是，财务数据及相关业务数据作为记录企业经济活动的特殊语言，不应当在企业发展记忆中被忽视、遗忘、抹去。加强数据的收集、存储、分析、应用是这个时代给财务管理创新转型指出的一条新路径。
④ 财务管理如何适应企业的转型和创新
显然易见,被动参与企业运作的财务管理模式已不足以服务于今天需要战略转型、产业升级的企业的可持续发展,有必要尽快跟随转型,建设一支具有战略规划意识的财务管理团队,以战略为导向开展财务管理工作,并通过健全财务管理信息系统完成信息共享,助推企业保持并增强核心竞争力,以适应国内外竞争环境。 以管理为依托参与战略制订 尽管目前财务管理已然不是单纯的财务核算、历史财务数据分析,而财务管理人员也已成为高级管理层的一部分,但基于既定战略目标展开的运营,若在执行过程乃至项目全部完成后才被财务管理工具侦测出存在重大错误、甚至与企业战略目标相悖,将导致资源严重浪费,而充当“救火队”角色的财务管理工作也只能为解决特定问题所推动,不能彻底清除阻碍企业长期发展的绊脚石。 因此,企业财务管理的起跑线应设定在战略制订伊始。根据对历史财务数据、非财务信息的综合分析,结合考虑企业现有资源和竞争优势、以及外部竞争环境的变化,为企业设定愿景、转型后的战略目标出谋划策,从整体上把握企业发展方向,并在制订具体执行计划时提供财务信息支持,化事件推动型消极管理为战略拉动型积极管理,而这也能在一定程度上保证具体执行方案的财务可行性。 以战略为导向夯实日常经营 战略目标和具体执行方案一旦确定,如何在基层得以高效实施便是决定企业成败的关键。目前,企业战略转型、产业结构优化升级的重心是推动二、三产业的有机融合,这必然导致相关行业企业调整其固有组织架构、通过兼并重组、专业技术服务外包等形式实现资源优化配置；同时,也将调整企业产品结构,通过投入大量研发资金支持技术创新、培育企业所需创新型人才,并更注重以客户为导向开展日常经营活动。这些都对企业财务活动向精细化管理转型提出了新的挑战。 (一)加强全面预算管理 由于之前曾参与制订企业战略目标,财务管理人员对企业目前拥有的财务、非财务资源以及面临的竞争环境已有一定的了解,在未来一段时间内合理利用资源并提供有关财务状况、经营成果和现金流量方面的预测,有助于企业达到既定目标利润。当然,这取决于企业是否能合理分权,以鼓励企业全过程、全方位、全员参与预算管理,以及是否能将全员业绩考评体系与战略目标的实现有效关联。 这一工作要求财务管理人员把握最终预算设定的环节,不仅要具备相关财务知识,还应注重提高自身的战略规划能力,既能协调部门间的利益冲突,又能把握全局,解决短期盈利目标和长期战略目标间的矛盾。 同时,执行预算、获取反馈意见并及时修正预算存在的问题,还有赖于财务管理人员在全过程中的实时监控,因此,企业内部控制制度是否完善、风险控制及预警工作是否到位,在一定程度上决定了预算能否落到实处抑或只是“空中楼阁”。 如前文所述,企业转型可能带来内部组织架构的调整,中小型企业多以扁平型管理为主、大型企业则更青睐于垂直型管理,不管以哪种组织形式存在,全面预算管理的实行都需要一定程度的分权,此时企业如何把握“分”的度就显得尤为重要。权力过于集中当然不利于提高员工积极性,但权力过于分散也会导致效率低下：企业若一味追求分权所带来的激励及其职责分明,却因基层各司其职、矛盾难以迅速调和,往往事倍功半。因此,管理权力过于分散的企业,在战略转型期不妨同时考虑管理,尤其是财务管理活动的适当集权,以提高工作效率和效果。 (二)全过程资源整合 财务管理是对企业全过程财务活动的管理,不仅涉及所有财务资源,还包括非财务资源的运用。处于战略转型期的企业,现有资源可能不适应转型后的战略发展需要,或者原有资源分散、无法发挥最大效用,这便需要财务管理人员懂得如何从战略发展的角度出发,通过相关财务决策的制订督促企业及时整合所有资源为战略目标服务。如企业借助资本成本的比较来选择合适的资本结构、借助投资回报的估算来选择有利可图的投资项目、借助各种营运指标和非财务指标的综合分析来确定有效的运营方案等,通过掌控资金的整体流向及时间上的分配,适时将资源导向最符合企业长期发展的领域。 人才储备也是决定战略转型企业成败的关键。尽管人力资源管理并非财务管理人员的主要职责,但如何设置有竞争优势的职员激励及业绩考评体系,以吸引、激励并保留企业发展的急需人才,或直接从企业内部培养有能力的员工,都需要财务部门与人事部门共同决策。因此,财务管理的转型也意味着财务人员需要具备更广泛的团队协作意识,通过合理设置业绩考评体系,协助企业其他部门完成人力资源的沟通、培训与整合,为企业战略发展输送高素质人才。 (三)保留价值增值项目 如前文所述,企业战略转型还可能导致产品结构或运作模式发生转变,在制订新的战略目标时,企业必将重新梳理价值链流程,树立以客户为导向的价值链管理理念,并通过企业过程重组,去除更多的对价值增值无用的环节。在这一过程中,财务管理人员通过对历史财务数据及现状的分析,利用如EVA(经济附加值)、JIT(存货适时生产)、TQM(全面质量管理)等现代管理工具,能够提供一定的技术支持。 值得注意的是,目前需要进行战略转型的企业,大多处于第二、三产业,一方面制造业和服务业的融合能开发出新的发展领域,另一方面也推动着现有行业的发展,但创新始终掌控着企业的发展命脉。因此,企业在增加自主研发及外购知识产权方面的投入时,如何解决其背后的资金来源、资金使用效率、资本结构等问题,也是财务管理模式转型后不容忽视的重点。 以沟通为目的健全信息共享 尽管财务管理工作主要处理财务信息,但仍然需要其他部门的非财务信息辅助,才有助于财务管理人员从企业战略发展的高度出发开展工作；同时,财务管理工作的成果,也需要透过一定渠道传递到企业各阶层并随时接收反馈意见。因此,企业内部建立财务管理信息系统,通过共享信息来提高工作效率、方便内部沟通交流、营造透明公开的企业氛围,对企业的可持续发展也有很大的推动作用。 当然,本文主要探讨财务管理转型以实现与企业战略管理的融合,并不意味传统财务对筹资、投资、经营运作等方面的资金管理就不再重要。相反,由于目前国家营改征试点的不断推进,企业税负的改变直接影响其资金流,试点企业如何充分利用这一政策迅速展开战略转型工作,仍是企业财务管理工作的核心。 作者系华东师范大学商学院会计学系讲师 分享到:欢迎发表评论 我要评论面对经济发展模式转型、产业模式变化、客户需求变化、技术驱动业务模式变革的冲击，IBM提出了“智慧的转型”这一全新理念。那么，如何进行“智慧的转型”呢？日前，IBM全球企业咨询服务部发布了《智慧的转型——在变革时代重塑领先优势》一书，建议中国企业从财务转型、销售与市场营销转型、供应链转型、IT转型、人力资源转型五大方面进行智慧转型，使企业重塑领先优势。第一，财务转型：整合价值，提升绩效。通过充分利用财务数据，财务部门需更紧密地参与供应链、定价、生产力及盈利能力预测，为企业提供运营、控制风险、制定战略决策等关键洞察。IBM提倡财务转型应关注财务组织运行模式转型、财务信息整合转型和财务计划绩效体系转型。建议企业应将财务组织人员分为财务共享中心、业务单元财务、优秀技术中心、总部财务四种类型进行管理，同时对流程进行“端到端”优化设计，实现全流程最优，并建立统一核算管理平台和共享服务中心，提升协同度、凝聚力，逐步实现财务管理人员转型目标。第二，销售与市场营销转型：提升营销效率与品牌价值。在市场定位动荡、行业竞争加剧的情况下，企业面临销售组织效率低下、营销缺乏有效性、渠道管理能力薄弱、无法及时获取信息以支持决策制定等问题。而企业市场部门同样受到数据爆炸、用户购买渠道和设备多样化、消费者特征变化明显、品牌忠诚度降低等新威胁。IBM提出销售与市场转型需要强化市场营销、销售、服务和渠道之间的信息共享与合作，以提高营销效率及精准度，促进业绩增长，推动企业成长。在销售层面，B2B企业需要形成合理的市场布局和更有效的市场覆盖，提高分销渠道透明度及直销下的客户赢单率，提高销售的可预测性及销售人员能力；B2C企业则应注重打造卓越的销售管理方法、精细化的渠道管理、标准化的零售管理。而在市场营销层面，企业首席营销官（CMO）应侧重思考为客户针对性地提供价值、打造长期的客户关系及衡量成效。第三，供应链转型：需求驱动，市场导向。现今社交网络与移动商务彻底改变了买方与卖方的关系，消费者对于服务、价格、交付的期待史无前例的高涨，这些变化彻底改变了产品的生产、分销过程。企业需要从以供应方为导向的传统供应链，向以客户需求为导向的智慧供应链转型。企业应更加贴近市场和消费者，并迅速对其作出反应，对整个供应链环节进行协同管理，以便更及时响应消费者的个性化需求，提升用户体验，以更优化、协同的供应链提升企业竞争力。IBM建议企业循序渐进地完善供应链信息化建设，在短期内建立供应链发展策略，通过梳理供应链现状建立供应链发展策略和基础能力；在转型中期实现供应链信息化管理，而长期规划则应侧重建立智慧转型全方位协同供应链，以此完成供应链智慧转型，提升企业核心竞争力。第四，IT转型：从支持业务到驱动企业转型。未来几年内，技术因素将影响并帮助企业实现自身业务流程、商业模式转变。中国企业应转变IT部门支持业务的角色，发挥技术的最大价值。IBM认为，IT转型应侧重通过建立业务价值导向的IT战略，融合转型管控机制、企业架构和IT能力三大领域的建设，真正实现业务和IT的完美结合，并推进企业转型蓝图和计划的切实落地，驱动业务发展。IT转型应从系统架构向企业架构转变、从多项目管理向转型管理转变、从关注业务需求转为关注业务战略、从关注局部解决方案转为关注总体业务价值、从关注IT部门自身建设转为关注资源的战略整合。第五，人力资源转型：变革HR战略，提升领导力。面对全球化竞争及中国市场迅速变化，企业需匹配全球化发展架构下的人才需求，跨越边界重设人员架构，适应新业务范畴，提升员工创新领导能力，这对企业的人力资源部门提出了前所未有的新挑战。IBM建议，人力资源转型应全方位转变企业人力资源战略、组织结构以及员工队伍和人力资源操作流程，并在信息系统等技术支持下，帮助企业适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略协同一致，为企业发展奠定坚实的人才基础。卉金舒适家，你必须的选择http://..com/question/1574001524039607860.html